Dirigeant de PME et consultant ne font pas bon ménage : quelques clés de compréhension

Combien de fois avons nous entendu un dirigeant vilipender l’activité de conseil. Ce n’est un mystère pour personne les dirigeants de PME se méfient des consultants.

Ils en ont besoin et en même temps, ils préfèrent bien souvent faire sans.

D’où vient ce manque de confiance ? C’est ce que cet article va essayer de comprendre en partant des spécificités de l’activité de conseil et de celles de la PME.

Nous verrons que d’une par les cabinets conseil n’ont pas toujours la bonne approche pour travailler avec les dirigeants de PME et que les dirigeants de part leur façon de « fonctionner » génèrent des dysfonctionnements dans leur relation avec le conseil.

Nous terminerons par quelques pistes à mettre en œuvre par les consultants et des points de vigilance pour les dirigeants.

Les spécificités de l’activité de conseil

Quelques éléments clés de compréhension pour approcher l’activité de conseil en PME :

– Les programmes de mise à niveau des entreprises marocaines suite aux multiples accords de libre échange signés par le Maroc ont été un appel d’air pour la prolifération des cabinets de conseil (1815 Cabinets Conseil référencés dans Kompass Maroc). A ceux ci s’ajoute la multitude des petits cabinets (ou consultant free lance) qui se sont intéressés à ce nouveau marché du conseil pour les PME (Tout confondu 20 764 résultats pour « consultants maroc » sur Linkedln).

– Gadrey (1992) a établi une typologie des rôles du consultant en fonction de quatre modèles génériques de relations client/conseil :

  • L’analyste : le consultant est enfermé dans une logique d’exécution et il est contrôlé étroitement par le client.
  • L’ingénieur projet : le consultant met en œuvre des compétences techniques spécifiques pour le compte de son client
  • Le co-pilote : Il instaure un partenariat interactif avec son client, cependant, il ne prend pas part à la mise en œuvre des recommandations.
  • Le docteur en management : ce modèle repose sur une partenariat interactif client/consultant à tous les stades du processus d’intervention

En pratiques les styles de conseil sont rarement clairs et comportent un mélange des genres (Kubr, 1981 ; Khan, 1990         ; Bounfour, 1989) ce qui est source d’ambiguïtés et parfois de frustration tant pour les conseils que pour les clients eux mêmes.

– L’étape finale est la production d’un livrable qui donne à voir le travail de conseil et permet de crédibiliser l’intervention des consultants. La formalisation et la standardisation des livrables (propals) sont un élément clé dans la recherche de productivité de l’activité de conseil.

– Une grande majorité des praticiens ont une conception de leur métier et de la nature de leurs prestations essentiellement orientée vers les contenus, vers des préconisations en termes de «il faut faire ceci ou cela et ne pas faire ceci ou cela». Ils ont une approche «thérapeutique» du métier de conseil. (D.Belet-1993)

L’impact des spécificités de la PME sur la relation de conseil

Certaines spécificités de la PME vont influencer fortement le rapport du dirigeant avec une activité de conseil ;

  • prédominance des relations directes avec le dirigeant et secondairement avec ses collaborateurs.
  • mode d’appréhension des problèmes de l’entreprise concret et à court terme
  • poids de la personnalité et du style de management personnel du dirigeant.
  • habitude du dirigeant à se débrouiller seul sans faire appel à l’extérieur.
  • tradition du secret et de la confidentialité.

Il est important de garder en tête ces spécificités qui expliqueront souvent les déboires vécus par les dirigeants dans leur relation au conseil.

En amont, les motivations du besoin en conseil sont très diverses ;

  • Externes : complexification du monde de l’entreprise, pression de la concurrence, mutation de la structure de la PME, pression d’un prescripteur…
  • Internes : manque de compétence, manque de temps, souhait d’un œil neuf, recherche d’une aide financière …

L’analyse de la rencontre entre le dirigeant et l’activité de conseil à partir des principales étapes de la relation de conseil permet de mettre en lumière les ressorts qui pourraient expliquer le sentiment bien ancré chez les dirigeants de l’incapacité des cabinets conseil à répondre à leurs besoins.

– L’offre de conseil

L’offre de conseil des cabinets structurés s’est longtemps portée sur le marché des grandes entreprises plus réceptives à la mise en place des outils et aux effets de mode. Depuis quelques années face à la crise du secteur, ils investissent le marché de la PME avec souvent deux handicaps majeurs ; la cherté de leurs prestations et la standardisation de leur offre alors que les ressources des PME sont réduites et l’intervention en PME nécessite des compétences de généraliste pour pouvoir embrasser le fonctionnement global de l’entreprise dans lequel doit s’insérer l’expertise du consultant.

Face à la profusion de l’offre et l’hétérogénéité des intervenants des petits cabinets (plus abordable pour la PME) et à l’absence de certification pour la profession, le dirigeant manque de lisibilité et a des difficultés à apprécier les compétences et références des intervenants.

– La formalisation de la demande

Alors que dans les grandes entreprises la forme des prestations de conseil est structurée par un cahier des charges qui détaille les modalités pratiques de l’intervention, la PME/PMI se caractérise souvent par une stratégie et des politiques informelles et instables, ce qui lui donne d’ailleurs une grande flexibilité pour s’adapter à son contexte.

Les motivations initiales de recours au conseil sont donc souvent floues et ambiguës. Le dirigeant est plus dans l’intuition d’une problématique. Il est donc demandeur d’une structuration de son intuition, le cahier des charges se construisant au fur et à mesure de la réflexion. Ce qui ne cadre pas avec la recherche de standardisation et de productivité de l’activité de conseil.

– La production de l’activité conseil

Les dirigeants de PME/PMI sollicitant un conseil ont souvent tendance à attendre une obligation de résultats, alors qu’en règle générale, un conseil d’entreprise se situe dans une logique d’obligation de moyens seulement. Ce qui explique l’insatisfaction du dirigeant s’il ne peut évaluer concrètement l’apport du conseil au niveau des résultats de son entreprise. Le consultant a l’impression d’avoir bien effectué sa mission lorsqu’il a remis un rapport détaillé ou mis en place un outil et le dirigeant retient surtout les apports concrets et techniques du conseil, ainsi que leur incidence directe et immédiatement tangible sur le fonctionnement et les résultats de l’entreprise.

Bien que tous les cabinets s’en réclament, la PME, exige une prestation sur mesure. Les dirigeants reprochent ou/et craignent les pratiques, largement utilisées dans les cabinets conseil, du recyclage des présentations d’une mission à l’autre contrairement, dans son esprit, à la promesse d’un conseil personnalisé.

– Le rapport au consultant

Il me semble que nous touchons ici au nœud du problème qui dépend fortement des croyances du dirigeant.

  • Affectivité et proximité

La relation humaine qu’entretient le dirigeant de PME/PMI avec son contexte interne et externe s’exprime largement à travers l’affectivité et la proximité. Le dirigeant choisira le consultant en fonction de la proximité avec son cercle familiale, d’amis et en dernier lieu avec son réseau professionnel. Il le met rarement en concurrence avec le marché du conseil et l’impose à ses collaborateurs. Les sentiments négatifs vis à vis du conseil font souvent suite à une mauvaise expérience. Le dirigeant remet rarement en question sa façon de choisir le consultant et préfère incriminer la profession. L’approche commerciale de l’activité conseil rebute le dirigeant de PME/PMI car elle ne cadre pas avec les attentes du dirigeant en matière de relation humaine.

  • Succès et travail

Le goût de la réussite est un élément clé de la motivation du dirigeant de PME/PMI et Le travail est le critère dominant de sa vie. Ces deux paramètres servent de fondement à l’évaluation des relations humaines qu’il tisse avec son environnement interne et externe et lui donne une visibilité sur le degré de reconnaissance qu’il pourra accorder. A ce jeu, le consultant part avec des handicaps certains s’il n’a jamais travaillé en entreprise ou s’il a commencé une activité de conseil après une courte carrière en entreprise. Ces situations semblent pour le dirigeant des éléments très forts pour juger de la capacité du consultant à réussir en entreprise et donc à lui faire confiance pour résoudre ses problèmes. A cela s’ajoute bien souvent, l’idée que le consultant a choisit la voie du conseil par facilité et pour flatter son égo, ce qui bien sur ne cadre pas avec ses valeurs de travail et de réussite.

Les ambiguïtés évoquées ci-dessus, nous montrent bien le décalage existant entre la valeur ajoutée émise consciemment et inconsciemment par le conseil et la valeur ajoutée réellement perçue consciemment et inconsciemment par le client dirigeant de PME/PMI.

Comment réconcilier l’activité de conseil avec le dirigeant de PME

Afin de clarifier la relation du conseil au dirigeant de PME/PMI et éviter certaines des ambiguïtés évoquées, il sera préférable de travailler avec des consultants généralistes ayant eu une expérience en tant que dirigeant d’une entreprise. De par leur double casquette (ex dirigeant / consultant expert), ils sont plus aptes à comprendre les ressorts psychologiques du dirigeant et peuvent apporter un regard neuf sur l’environnement de l’entreprise et le recours à de nouveaux concepts. Cela est vrai pour une prestation de conseil en management, mais également pour une prestation de conseil en gestion relevant des différentes techniques ou disciplines de gestion. En PME, plus que dans les grandes entreprises (qui fonctionnent souvent en silos), tout est lié. Il est donc indispensable d’avoir une vision globale de l’entreprise pour anticiper et maitriser les impacts de toute intervention.

Cette approche suppose, soulignons-le bien, un contexte favorable basé sur une relation de confiance et d’estime entre le dirigeant de PME/PMI et le conseil. Elle doit dépasser la simple relation commerciale de client à prestataire qui régit souvent l’intervention de conseil dans l’esprit du dirigeant de PME/PMI. Ce n’est pas pour autant qu’il faille se positionner à l’extrême en travaillant avec un consultant ami, un ancien de promo ou un parent.

La raison principale des difficultés de cette profession ne réside pas dans les aspects techniques de la relation de conseil, en général relativement simples au niveau des PME/PMI (et qui donnent d’ailleurs l’impression d’un accès aisé et d’une pratique relativement facile de ce métier) mais plutôt dans la relation avec le dirigeant. Par son aspect psychologique, l’activité de conseil en PME en fait une véritable spécialité professionnelle parmi les activités de conseil en entreprise.

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